Hace unos años leí que pretender dirigir un despacho profesional simultaneándolo con el ejercicio de la profesión solo podía llevar a la esquizofrenia. No sé si por el nombre del autor, Don Antonio Garrigues Walker, o por la contundencia de la misma, pero desde entonces esa idea no ha dejado de rondar en mi cabeza, lo que ha llevado a hacerme una serie de preguntas, todas ellas en principio muy obvias, pero cuya respuesta exige un proceso de reflexión que me atrevo a compartir en estas líneas.
¿Un despacho se gestiona como cualquier otra empresa? Es evidente que cualquier empresa, y un despacho obviamente lo es, necesita que alguien la gestione, salvo que éste pretenda sobrevivir como una simple suma de profesionales más o menos organizados. Si aspiramos a superar este estadio, la siguiente cuestión surge inmediatamente: ¿Y necesitará alguien que la dirija? En mi opinión, claro que sí. A no ser que confiemos en que las cosas funcionen solas y los problemas se arreglen solos.
Hasta aquí las preguntas y respuestas parecen fáciles, pero vamos con la siguiente: ¿La dirección debe encomendarse a un socio o contratar a un externo? Esta es para mí una cuestión fundamental y que no tiene una única respuesta, pero la pregunta esconde una trampa en su formulación, en la que debemos intentar no caer. Creo que no se puede contestar sin antes resolver algunas otras dudas: ¿Es necesario formarse para ser gerente de un despacho profesional (o de cualquier empresa)? Esta pregunta se responde con otra: ¿Alguien piensa que no? Pues eso. Y entonces, ¿Qué formación debe tener? Tal vez sea bueno que sepa algo de finanzas, un poco de organización, un poco más de marketing, que las nuevas tecnologías no le generen rechazo y claro está, que sepa mantener, reparar, reponer y ampliar, o, si no hay más remedio, reducir la maquinaria que hace funcionar estas empresas, es decir que sepa bastante sobre cómo tratar los recursos humanos. En resumen, como tantas veces se ha escrito, no solo tendrá que controlar, sino también organizar y planificar. Algunas de estas pequeñas cosas se tratan en las facultades de Economía, pero si no se han aprendido ahí, no pasa nada. La oferta de formación postgrado es amplísima. ¿o no tanto? Parece que en general los distintos colegios profesionales cubren suficientemente la oferta formativa ligada al desarrollo profesional de cada colectivo (otra cosa es el precio), pero yo echo en falta un curso con un título similar a este: “Como dirigir un despacho profesional sin morir en el intento”.
En resumen, si aspirar a ser un buen profesional exige formación, pues aspirar a saber dirigir una empresa también. ¿Y qué capacidades se precisa desarrollar? Entre todas las que se podrían mencionar, hay una que es ineludible: La del liderazgo. Creo que no es necesario explicar por qué. Si alguien piensa en la pregunta sobre sus funciones, la respuesta es sencilla: Las mismas que en cualquier otro tipo de empresa.
¿Y su dedicación debe ser exclusiva, o dedicarse a estas pequeñas cosas a ratos? Yo simplemente suscribo totalmente la opinión de D. Antonio Garrigues. Pero entones nos asalta otra duda: ¿El puesto debe ocuparlo un socio profesional (por ser el mejor, el que más negocio aporta o el más mayor), o merece la pena realizar un proceso de selección para cubrirlo? La respuesta depende de muchos factores, entre ellos la cultura de la empresa, el perfil de los socios y un largo etc., sobre los que cada organización deberá reflexionar para obtener “su” respuesta.
Cuestión diferente es el rol que debe ocupar, o cual debe ser su encaje en la organización. Traducido al cristiano: ¿Debe ser el “jefe/a” de los socios o debe estar “a sus órdenes”? Pues siento decepcionaros, pero creo que ni una cosa ni la otra. Si un socio profesional es un jefe de producción y también de ventas, pues tendrá que reportar a la dirección general, o gerencia o como lo llamemos ¿no?. Pero claro, en los socios de las sociedades profesionales la cualificación profesional va unida a la cualidad de socio; es decir, dueño. Y entonces surge la eterna cuestión que atormenta a no pocas pequeñas y medianas empresas de nuestro entorno: ¿quién manda sobre el dueño? Si no lo tienes claro, escribe en Google “propiedad y gestión de la empresa” y tendrás aproximadamente 107.000.000 resultados en 0,62 segundos!!!. Imposible decir algo nuevo sobre el particular. Y dada mi condición de economista, no podía dejar de tratar las cuestiones relacionadas con el coste y la rentabilidad ligadas a esta decisión. Si empezamos por el coste, no debemos pensar solo en términos de coste salarial para llegar a la (precipitada) conclusión de que “mi despacho no se puede permitir ese lujo” sino que debemos pensar en términos de coste de oportunidad, que todos sabemos que es el coste de la alternativa a la que renunciamos cuando tomamos una determinada decisión, incluyendo los beneficios que podríamos haber obtenido de haber escogido la opción alternativa. Y como no hay demasiados ejemplos en nuestro sector en los que basarnos, tal vez os resulte harto difícil estimar este coste de oportunidad. Os ofrezco el siguiente atajo para acercaros a la respuesta: Reflexionad sobre cuánto gana y cuanto pierde un despacho profesional por empeñarse en que lo dirija un (o el mejor) socio profesional de lo suyo, pero no de la gerencia.
Como habéis comprobado, tan solo se trata de responder a una serie de obviedades que hacen que la solución sea bastante sencilla. En Carrau Corporación nos hemos planteado todas estas preguntas y una vez contestadas y superados los obstáculos que impedían tomar la decisión, hemos optado por la contratación de una persona con la formación y el perfil que consideramos apropiada para el puesto, con la convicción de que hemos dado un paso decisivo para nuestro futuro. Si habéis llegado hasta aquí y habéis obtenido vuestras propias respuestas a mis preguntas, ya tenéis bastante avanzado. Si no, podéis haceros la reflexión dentro de cierto tiempo; pero si tardáis mucho, espero que no sea demasiado tarde.
Luis Vidal Domínguez. Socio -Economista
Carrau Corporación
