EMPRESA DE SERVICIOS DE INGENIERÍA
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III LIBRO CASOS DE EXITO

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Antecedentes:


Nuestro cliente se constituyó en 1983 como pequeño laboratorio para el control de calidad de la construcción pero su afán de mejora ha derivado en un crecimiento progresivo en los servicios prestados. Sus 25 años de experiencia la han consolidado en el sector como una empresa eficaz, transparente y rigurosa en el trabajo realizado cuyo objetivo principal es el servicio a sus clientes.


En el momento del inicio del proyecto ha experimentado un rápido crecimiento de su plantilla como consecuencia de la entrada en vigor de normativa legal y del empuje del sector de la construcción. Lo anterior ha significado que su ámbito de actuación haya pasado de la Comunidad Valencia al ámbito estatal con presencia en cuatro comunidades autónomas, en tres años se pasa de un centro de trabajo y 55 empleados a 13 centros de trabajo y 175 empleados. Las áreas de actividad de la empresa abarcan servicios de ingeniería, calidad y medio ambiente lo que viene a significar que más del 60% de la plantilla sean titulados universitarios básicamente de especialidades técnicas (Ingenieros de caminos, canales y puertos, Ingenieros industriales, Ingenieros químicos, Ingenieros técnicos mecánicos, Arquitectos, Arquitectos técnicos, etc,…)


En esta situación, la propiedad de la empresa y Dirección General de la misma, nos transmite su inquietud por lo que considera un crecimiento poco ordenado que pese a alcanzar niveles productivos más que considerables, ha llevado a unos resultados económicos que no alcanzan las expectativas previstas teniendo en cuenta la importante inversión en medios humanos materiales que ha conllevado la expansión.


Paralelamente, manifiesta una profunda preocupación por la organización del departamento comercial pues a pesar de que en esos momentos los niveles de ventas están alcanzando sobradamente los objetivos, ya se vislumbran los inicios de la severa crisis que padece actualmente el sector de la construcción, asimismo se muestra muy interesado en incrementar la motivación de los empleados hacia el logro e incrementar su escasa orientación al cliente además de intentar rebajar el índice de rotación de la compañía que en ese momento es extremadamente elevado sin encontrar justificación de la misma.


Con la intención de poder elaborar un diagnóstico objetivo de la situación de la empresa nuestro trabajo comienza manteniendo una larga serie de entrevistas y reuniones con el Director General así como con los directores de los departamentos que forman el Comité de Dirección de la empresa. Por ultimo, se mantienen entrevistas con mandos intermedios y reuniones informales con todos y cada uno de los empleados pues es nuestra intención acceder a la mayor información posible antes de realizar ninguna propuesta e iniciar ninguna intervención.


Retos estratégicos a los que se enfrentaba:


El resultado del análisis de la información recabada en la reuniones mantenidas se plasma en un primer informe de diagnóstico que identifica con claridad las siguientes áreas de mejora:


1.- A pesar de que la empresa cuenta con un organigrama actualizado, el espectacular incremento de la plantilla ha generado un elevado nivel de confusión en los empleados acerca de sus tareas y responsabilidades pues la necesidad imperiosa de atender a las demandas de los clientes ha provocado que los procesos de selección de los nuevos empleados no hayan sido lo suficientemente rigurosos lo que ha motivado la incorporación de perfiles dispares que ocupan los mismos puestos y que sin embargo no coinciden en la asignación de funciones, encontrándonos que el mismo puesto puede estar ocupado por empleados con perfiles profesionales extremadamente dispares que generan la aparición de mandos intermedios informales, es decir, empleados que asumen responsabilidades que por organigrama no les corresponden. Lo anterior se ve agravado por desajustes salariales que hace que se produzcan agravios comparativos salariales que no contribuyen a un adecuado ambiente laboral.


2.- El actual departamento comercial de la compañía desempeña su labor sin estrategia comercial alguna, carecen de sentido de equipo y cada uno desarrolla su trabajo de manera individual sin contar con el resto incluso trabajando en las mismas zonas. Hasta la fecha los resultados han sido buenos pues un mercado en plena ebullición hace que haya una demanda amplísima y sea fácil vender sin realizar un gran esfuerzo.


El problema es que el precio de los servicios ofertados se encuentra en una tendencia bajista que hace que los márgenes comerciales en un sector tan competitivo cómo el de la construcción disminuyan alarmantemente. Por otra parte, en una empresa de tan marcado carácter técnico, el departamento comercial es percibido como una empresa aparte y extraña con el que se mantienen frecuentes conflictos por su falta de rigurosidad y meticulosidad. De la misma manera, desde el departamento comercial se piensa que los técnicos de la empresa carecen de la orientación al cliente necesaria lo que provoca constantemente conflictos con los clientes que acaban repercutiendo en las relaciones comerciales con los mismos.


3.- Una conclusión clara de las entrevistas mantenidas con los empleados es que la motivación de estos hacia el logro es nula, además y sorprendentemente al estar hablando de una empresa de servicios, su percepción del cliente es vaga y lejana. Lo anterior se traduce en unos índices de absentismo y rotación muy por encima de la media de los de su sector de referencia. De la misma forma, la mayoría de los empleados entrevistados manifiestan una gran inquietud con sus salarios pues consideran no estar bien pagados.


En este sentido es cierto que los niveles salariales de la compañía están por debajo de los del sector de la construcción si bien entendemos que los salarios de referencia no deben ser los de una empresa constructora sino los de las empresas de servicio del sector de la construcción y en ese ámbito las diferencias no son tan grandes.


Solución planteada:


Como medidas correctoras ante las áreas detectadas en el informe diagnóstico de HYBRIS CONSULTING planteamos a nuestro cliente las siguientes medidas a adoptar:


1.- Elaboración de la descripción de todos y cada uno de los puestos de trabajo existentes en la organización con el objetivo de dimensionar adecuadamente la estructura de la empresa a sus necesidades reales y clarificar a los empleados sus tareas y funciones. Dicha descripción incluyó la descripción de competencias generales y específicas de cada uno de los puestos como primer paso para la implantación de un sistema de evaluación del desempeño basado en las mismas.


También se real izó un proceso interno de identificación del Talento que nos permitió crear un grupo de mandos intermedios a partir de los cuales se pretendía organizar los procesos productivos de la empresa. Para este grupo de empleados se diseñó un Programa de Desarrollo de Habilidades Directivas relacionadas directamente con la gestión de equipos y la solución de problemas, lo que se l levó a cabo con un Plan de Formación a medida y un Programa de Coaching llevado a cabo por personal certificado con el objetivo de desarrollar competencias a nivel individual.


Por último, se consideró necesario diseñar un Manual de Acogida de la compañía que sirviera deguía básica e inicial a las nuevas incorporaciones y evitara en el futuro la repetición de los problemas detectados y relacionados con la falta de información.


2.- La intervención específica en el departamento comercial fue sin duda la más compleja pues partíamos de una situación de extrema confusión donde las relaciones personales entre sus miembros y las relaciones con el resto de la empresa estaban muy deterioradas y basadas en la desconfianza. El objetivo prioritario fue establecer, en colaboración con los directivos de la compañía una estrategia comercial que se plasmara en unas pautas de actuación. Para el lo se animo al equipo comercial a desarrollar un trabajo de clasificación y segmentación de clientes en base a criterios de volumen y capacidad de compra, ubicación geográfica, margen comercial y solvencia de cobro. El principal objetivo del trabajo anterior era racionalizar los recursos a destinar a cada cliente y racional izar los recursos a destinar a cada uno de ellos.


Otra medida que se implantó fue la creación de la figura del comercial de mesa. De tal forma que cada comercial de cal le contara con el apoyo para la gestión administrativa y documental , muy laboriosa por el tema de servicios que se ofrecen a los clientes, de un comercial de mesa que sin la necesidad de estar en la calle permanentemente fuese capaz de desarrollar su trabajo con orden y de esta manera empezar a trasladar al resto de la organización un mayor nivel de compromiso con la misma que como se recordará era una de los principales reproches que se le hacían al departamento comercial.


En esta línea, y con el objetivo de eliminar estas diferencias se desarrollaron diferentes acciones formativas y talleres por los que pasaron prácticamente todos los integrantes de la compañía destinados a fomentar la comunicación y establecer mayores vínculos entre ellos. En dichos talleres se estableció la forma que el trabajo de cada departamento influía en la acción comercial, en las ventas y en los resultados. La intención era generar la idea en los empleados que todos vendían de una forma directa o indirecta así como intentar crear una relación continua y positiva entre el departamento comercial y el resto de departamentos.


Una tercera vía de intervención aplicada al departamento comercial, la implantación de un sistema de retribución variable, se expone en el siguiente apartado al ser su aplicación extensible a toda la plantilla.


3.- Los problemas de falta de motivación y orientación al cliente detectados en buena parte de los empleados se propuso atajarlos yendo a lo que se consideró el origen del problema: la percepción (errónea en muchos casos) de desajuste salarial. Nos resultó muy llamativo constatar que la estructura salarial de una compañía de servicios careciera completamente de parte variable ligada al desempeño.


Con este modelo el mensaje que se trasladaba a los empleados es que independientemente del esfuerzo y los resultados siempre se iba a obtener la misma recompensa. Se propuso al cliente la implantación para el 90% de los empleados de sistemas de retribución variable ligados a su desempeño, siendo en el caso de los directores de departamento flexible. Se crearon diferentes tipos de objetivos (personales, de departamento y de empresa) en función de la posición en el organigrama del puesto se adjudicaba un porcentaje a cada grupo de objetivos y por último se definían los objetivos personales.


Recalcar que todos los objetivos eran cuantitativos y fácilmente medibles para evitar la subjetividad. El objetivo que perseguíamos con este nuevo sistema de retribución era incrementar la motivación de los empleados sin incrementar los costes de la empresa pues cualquier aumento de la masa salarial pasaba necesariamente por incrementos de producción.


Si bien la opción de incrementar sus salarios parecía poner remedio a los problemas de motivación, nos propusimos dar un paso más en el objetivo de fidelizar a los empleados y aprovechando el tipo de empresa en la que nos encontrábamos, planteamos a la misma la posibilidad de poner en marcha de manera escalonada una serie de medidas de conciliación de la vida familiar y personal (Horario flexible, jornadas intensivas, vacaciones a medida, política de puentes, etc.)


Además, y cómo ya se ha reseñado anteriormente, con el claro objetivo de hacer del servicio al cliente referente de todas las actuaciones a desarrollar por la compañía se realizaron diversos talleres para generalizar la idea en los empleados que todos vendían de una forma directa o indirecta y que ese era el objetivo prioritario de todos los empleados.


Por último, se diseñaron las bases de un programa de desarrollo del Talento con el objetivo de identificar a los empleados con mayor potencial y definir para el los planes de carrera de tal manera que sus perspectivas de permanencia en la empresa pasaran a criterios de largo plazo.


Aplicación por la empresa:


Nuestro cliente bajo la coordinación y el asesoramiento de HYBRIS CONSULTING llevó a la práctica la mayoría de las propuestas recomendadas como consecuencia del Diagnóstico realizado y que se han traducido en los siguientes programas y documentos:


• Catálogo de Puestos de Trabajo incluyendo la descripción de competencias generales y específicas de cada uno de ellos.


• Sistema de Evaluación del Desempeño 360º


• Programa Desarrollando el Talento con el objetivo de identificar a los empleados con mayor potencial y definir para ellos planes de carrera.


• Diseño del Manual de Acogida de la compañía Profesionales que garantizan sus proyectos


• Sistema de Retribución Variable y Flexible ligado a objetivos de empresa, departamentales y personales.


• Talleres de formación para los empleados de la compañía Todos vendemos


• Plan Concilia 2008_2009 implantando medidas de conciliación de la vida personal y profesional (Horario flexible, jornadas intensivas, vacaciones a medida y política de puentes)


Resultado de éxito:


La implantación de las medidas antes reseñadas han significado importantes mejoras y avances para nuestro cliente que se han traducido en:


- El organigrama de la compañía es claro y conocido por todos, cada empleado sabe cuales son sus obligaciones y responsabilidades y lo que se espera de él.


- El departamento comercial trabaja con parámetros claros y determinados, su principal logro ha sido incrementar su margen de venta en el objetivo establecido sin necesidad de renunciar a volumen.


- Al año de la aplicación de las medidas descritas, el nivel de rotación se había reducido en un 60%.


- A los seis meses de la aplicación de las nuevas medidas, el nivel de absentismo se había situado un 20% por debajo de los indicadores de referencia.


- Una encuesta de clima laboral realizada a los 18 meses del inicio del programa pone de manifiesto que el 78% de los empleados se declaran Muy satisfechos de su situación laboral. En esta misma encuesta se destaca como causas principales de lo anterior el nuevo sistema retributivo y las medidas de conciliación, especialmente el Horario flexible.