Istobal
producto

2º Libro Casos de Exito

Descargar documentos adjuntos

Antecedentes:


Istobal S.A. fue fundada en el año 1950 y evolucionó desde un pequeño taller de engrase de vehículos hasta ser en la actualidad uno de los referentes mundiales en el lavado de vehículos de automoción.


 Desde la fábrica situada en la L’Alcudia Produce Puentes/Trenes/Centros de Lavado,
Puentes para Camiones y Autobuses, y Complementos de lavado que se distribuyen en todo el mundo.


En el momento de comenzar la implantación del Lean Manufacturing, se realizó un diagnóstico del sistema de producción que reveló importantes deficiencias en el mismo, tales como:


• Una organización humana que no estaba enfocada al soporte de la producción, con una estructura no jerarquizada y con ausencia de grupos de trabajo e indicadores eficaces para la correcta toma de decisiones de cara a la mejora.


• El sistema de calidad, pese a dar respuesta al cliente, no resolvía los defectos  encontrados en el foco del problema como era el propio centro de producción, al carecer de una metodología fuerte de aplicación en el mismo.


• Los métodos y planes de producción no estaban suficientemente desarrollados, lo que originaba una importante pérdida de productividad, importantes retrasos en la producción y generando un clima de urgencia no deseable.


• La organización logística no estaba centralizada desde el equipo directivo de  la fábrica, lo que originaba importantes deficiencias tanto en el flujo interno de información de materiales, como en el externo con proveedores.


Retos estratégicos a los que se enfrentaba:


Desde la entrada del nuevo equipo directivo en el centro de producción, se estableció como reto estratégico la modernización del sistema de gestión mediante la aplicación de las técnicas y herramientas de Mejora Continua (Lean Manufacturing), con el objeto de:


• Aumentar la productividad en todas las áreas de la producción y las funciones soporte.
• Disminuir y ajustar los inventarios.
• Mejorar el flujo de materiales interno y el servicio logístico a las líneas de producción.
• Fortalecer el sistema de calidad hasta el control total de los defectos.
• Organizar la producción de acuerdo con un plan centrado en el servicio al cliente.
• Gestionar eficientemente la relación con proveedores y el servicio ajustado de los mismos.
• Estructurar la empresa según Grupos Autónomos de Producción (GAP) de cara a la constante consecución de los objetivos marcados.


Solución planteada:


La solución planteada por LeanSis fue la paulatina aplicación del sistema de mejora continua desde la base, mediante la creación de un área piloto que fuera espejo para la formación y expansión al resto de la fábrica.


Con este fin se diseñó, junto con el responsable de Fabrica (Tomás Lucero Palau), el plan de desarrollo que se estructuró de la forma siguiente:


• Comunicación Global del nuevo sistema de producción con el fin de crear la expectación necesaria ante los cambios por llegar. Para ello, se organizaron sesiones programadas a las que acudió todo el personal.


• Formación específica de la línea piloto en las herramientas iniciales de desarrollo como la creación de GAP (Grupo Autónomo de Producción), gestión visual, sistema de comunicación jerarquizado y desarrollo de las 5S (Mejora de las Condiciones de Trabajo).


• Implantación de la Organización Humana, con la estructura jerarquizada desde el responsable de producción, supervisor y coordinador de GAP, siendo ésta la figura innovadora y clave del éxito del cambio.


• Aplicación de la metodología QSE (Quality System Eficiency) en el suelo de producción basado en la formación de los operarios y detección de defectos en las líneas de producción, para su análisis y eliminación progresiva.


• Revisión del modelo logístico:
-Eliminación de los almacenes en altura por almacenes visuales al suelo, mediante el ajuste de inventarios y el orden de los materiales.
-Aplicación del aprovisionamiento cíclico por reposición desde el almacén visual mediante el desarrollo del “pequeño tren”.
-Ajuste de inventarios con proveedores aplicando la metodología de punto de pedido y aprovisionamientos frecuentes.
-Desarrollo del Plan de Producción (PdP) desde el nuevo departamento de logística gestionado desde el centro de producción.


• Aplicación de técnicas de mejora del rendimiento tales como:
-Estandarización de métodos de trabajo por los coordinadores de GAP, y desarrollo de los tableros de marcha de la producción.
-Control y mejora de la maquinaria (corte láser, plegado, soldadura, pintura…) mediante el control del OEE (Overall Equipment Effectiveness) y los tiempos de ciclo de los equipos.
-Flexibilidad de los equipos mediante la creación de grupos de trabajo SMED
(Mejora de los tiempos de cambio) y el ajuste de lotes de producción.
-Fiabilidad de maquinaria mediante el desarrollo del TPM (Total Productive Maintenance) y la planificación de preventivos de primer nivel por producción y los grupos de mejora de averías y micro-paradas.


• Gestión de la producción integral mediante el flujo tirado (Pull System), con el desarrollo del kanban de producción o la secuenciación de las líneas de producción.


• Finalmente, la creación del propio sistema de mejora continua Istobal se formaliza con la creación del departamento de Desarrollo del Sistema de Producción (DSP), que canaliza y estandariza el conocimiento desarrollado, y lo difunde mediante la formación interna de los operarios y la red informática del sistema.


Aplicación de la empresa:


Desde la total implicación de la dirección de Istobal en el cambio (quitar “a realizar”), el plan fue rigurosamente implantado:


1. Inicialmente se seleccionó la Línea de Secados del Puente de Lavado como área piloto. Se iniciaron inmediatamente la formación del GAP (Grupo Autónomo de Producción) y la selección del personal soporte (Ingeniería, Mantenimiento, Calidad, Logística…) necesario para comenzar el lanzamiento de la gestión visual y la comunicación.


2. Seguidamente, la realización de las “5S” comenzó a dar los primeros resultados centrados en el orden y organización de la línea.


3. A su vez, la mejora del aprovisionamiento mediante la instalación de estanterías dinámicas y el suministro por gavetas o Kanban de reposición, mejoró ostensiblemente los flujos internos y eliminó así gran parte de la variabilidad.


4. Una vez estuvo el Piloto en Funcionamiento, se programó la extensión del mismo a toda la UAP (Unidad Autónoma de Producción) del área de Montaje de Puente/ Trenes/Centros de Lavado.


5. En Paralelo a la extensión del área de montaje, se replicó el modelo en la UAP de Fabricación, eligiendo el GAP de las Máquinas de Soldadura como Piloto, y desarrollando indicadores diferentes acordes a la problemática del área, tales como el OEE, % Averías, Tiempos medio de cambios…


6. Igualmente, el área de Logística comenzó a desarrollar el aprovisionamiento cíclico frecuente, para lo cual comenzó la revisión de los inventarios y la instalación del almacén visual al suelo.


7. Durante todo el periodo de expansión, la Organización Humana fue variando poco a poco y sin traumas para dar respuesta a las necesidades y soporte requerido por la producción. De esta forma se crearon tres centros principales: UAP de Montaje, UAP de Fabricación y UAL (Unidad Autónoma de Logística), y los departamentos de Ingeniería, Calidad, Mantenimiento y Compras se ajustaron al modelo.


8. Finalmente, y con objeto de asentar la sostenibilidad del sistema y asegurar la permanencia en el tiempo, se creó el Departamento para el Desarrollo del Sistema de Producción (DSP), cuyo fin se centra en la mejora continua para alcanzar la excelencia.


Todo el proceso descrito se ha realizado en un periodo de dos años. Se encuentra en estos momentos en la fase final de asentamiento del departamento DSP (Desarrollo del Sistema de Producción) y de garantía de la sostenibilidad del sistema.


Resultado de éxito:


El éxito de la aplicación del modelo de mejora continua Lean Manufacturing en Istobal se centra en la mejora de todos los indicadores de producción:


• Claro aumento de la productividad de mano de obra en el conjunto de la fábrica, y la adaptación a las variaciones de la demanda.


• Práctica eliminación de los problemas de calidad en cliente y reducción del coste interno de la no calidad.


• Drástica reducción de las faltas de materiales en las líneas de producción.


• Control y reducción de inventarios internos (WIP o Work in Process) y externo de proveedores.


• Máxima eficiencia de su maquinaria, que permite la producción interna de la práctica totalidad de sus materiales de fabricación.


Este éxito en la aplicación del sistema de mejora continua permite a Istobal encarar los retos futuros con la máxima garantía, centrados en la expansión a nuevos mercados y el lanzamiento rápido y eficiente de nuevos productos.


La solidez del sistema implantado se asegura mediante la clara implicación de la dirección y la consecución del propio sistema de Istobal de mejora continua.