Mejora Continua- Panival
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2º Libro Casos de Exito

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Antecedentes:


Fundada en 1997, PANIVAL ha demostrado que una empresa de origen familiar puede llegar tan lejos como se lo proponga.


Mantener su esencia, su frescura y su tradición familiar de más de 100 años, incorporando nuevas metodologías de trabajo, nuevos productos y abriendo nuevos mercados. Trabajando con las empresas más fuertes para mejorar su servicio y llegando cada día más lejos, más rápido y con una imagen más fuerte.


La empresa está orientada bajo la filosofía de la CALIDAD TOTAL, haciendo basar la organización y el proceso productivo en esta idea. La satisfacción del cliente es el objetivo de la organización. Para ello se hace una exhaustiva selección de materias primas y se garantiza que todos los productos son totalmente naturales y no contienen ningún tipo de aditivo.


Este es el reto de PANIVAL, una empresa moderna, flexible y de gran capacidad, para darle el mejor servicio, manteniendo el sabor tradicional y de calidad que buscan sus clientes. Una empresa de futuro, desde siempre.


Retos estratégicos a los que se enfrentaba:


En el año 1998, PANIVAL abre su mercado al exterior, con presencia en los países clave de la Unión Europea, y tan solo dos años después llega a el acuerdo con una importante cadena de supermercados como proveedor.


Estos dos acontecimientos hacen que la empresa tenga la necesidad de aumentar su capacidad de producción y ampliar su gama de productos. Para ello, en 2001, se traslada a las nuevas instalaciones de producción con 20.000 m2 de superficie.
Entre los objetivos de la empresa están:


Crecimiento en la gama de productos.
• Mantener el liderazgo y gozar de la confianza de los consumidores generación
• Tras generación.
• Internacionalización.
• Creación de una organización ágil y dinámica.


Consultores de Productividad y Logística, S.L. planteó la posibilidad de efectuar un diagnóstico de la situación actual de la función de producción en la empresa, identificando necesidades, limitaciones y condicionamientos.


Se evaluaron 16 factores que influyen en la productividad de una empresa, y se concluyó que aunque se habían dado pasos orientados a la mejora (definición de puestos, salario variable…), no se buscaba activamente la colaboración de los empleados en la gestión diaria (implicación, mejora del entorno, trabajo estandarizado…) Se entendió, por tanto, que habían 5 factores susceptibles de mejora:


-Prácticamente no se disponía de indicadores de gestión que sirvieran de referencia a la gestión diaria del trabajo de empleados y mandos intermedios.
La empresa no comunicaba lo que esperaba de sus empleados ni asignaban objetivos que ayudasen a movilizar a sus trabajadores hacia ellos.


-La empresa debía mejorar en la gestión adecuada entre stock, demanda, previsiones, capacidad y flexibilidad de fabricación para alcanzar niveles más estables de producción. La nivelación de la producción es un factor muy importante en términos de productividad.


 -La constante introducción de cambios en los productos y los procesos no había sido acompañada de una mejora en la gestión de la variabilidad. Se debía mejorar la gestión de los cambios de producto y su respeto a la programación diaria.


-La mejora continua en el rendimiento de las instalaciones no parecía alcanzable a corto plazo. No existían indicadores claros que la apoyasen y sobre todo, no se generaban planes de mejora.


Solución planteada:


El proyecto que se planteó a la empresa PANIVAL iba encaminado a establecer indicadores de gestión que ayudasen a los mandos intermedios en la toma de decisiones y que, a su vez, permitieran a los operarios conocer los resultados de la empresa en cuanto a productividad se refiere, es decir, concienciar a los empleados de las consecuencias de sus decisiones y acciones en el área de producción.
El proyecto se estructuró en 4 fases:


1. Identificación de los factores limitativos de los tiempos de producción y cambio.
2. Valoración apriorística de los tiempos de producción y de cambio de las líneas de fabricación.
3. Mejoras de productividad posibles a partir de la eliminación o reducción de los factores limitativos de la productividad.
4. Definición de las plantillas necesarias en cada línea de fabricación, con especial hincapié en la combinación velocidad/producto/número de empleados y tendente a minimizar los tiempos improductivos por deficiente balanceo de las líneas.


Aplicación por la empresa:


El mando intermedio es una piedra angular en el área de operaciones de las organizaciones industriales. Diariamente gestiona dos de las mayores partidas de las empresas: la maquinaria y los empleados.


En muchas organizaciones, el Mando Intermedio intenta producir lo que se espera cumpliendo una serie de normativas internas que el resto de departamentos ha generado.


El objetivo es transformar esta situación en una operativa bidireccional en la que el mando intermedio es el responsable de asegurar que los output se consiguen cumpliendo con los objetivos CCPS (Calidad, Coste, Personal y Servicio). El mando intermedio conoce la operativa diaria y los efectos que las intervenciones de las funciones soporte tienen sobre el producto final y los indicadores.


Otro tanto ocurre con la información disponible. Cada departamento toma los datos que estima adecuados o importantes y los traslada al máximo responsable de producción para influir en el comportamiento de la planta.


En la actualidad, la empresa tiene un flujo informativo en el que el Mando Intermedio
es el primero que conoce lo que está ocurriendo, promueve su reactividad en función de sus objetivos CCPS y diariamente da cuenta de sus acciones e indicadores a su superior jerárquico.


En este escenario, el motor de la actividad es el Mando Intermedio movido por la información obtenida de las propias instalaciones según los indicadores CCPS elegidos, y por las atribuciones que la organización le asigna.


Con el seguimiento y el análisis de la evolución de los siguientes indicadores, se obtiene una visión de la gestión que hace cada encargado de los recursos disponibles, tanto de material, maquinaria y mano de obra.


• Disponibilidad de la maquinaria en las líneas de fabricación.
• Tiempo medio de buen funcionamiento y Tiempo medio de reparación.
• Saturación de las líneas de fabricación.
• Porcentaje de producto acabado que cumple los estándares de calidad, respecto a la cantidad de materia prima introducida en las líneas de fabricación.
• Porcentaje de desviación respecto a los estándares de mano de obra directa.


Resultado de éxito:


Tras el desarrollo e implantación del proyecto, la empresa PANIVAL ha alcanzado las siguientes mejoras:


• Mejora de la motivación de sus empleados y encargados, haciéndoles partícipes de la influencia de su trabajo en los resultados de la empresa.
• Implicación del personal en la cultura de la mejora organizativa.
• Mejora de la productividad de las líneas de fabricación.
• Control y reducción de las unidades fabricadas que no cumplen los estándares de calidad.
• Flexibilidad de la plantilla según los requerimientos de fabricación.
• Mejora del proceso de planificación de la producción, debido a la definición de estándares de fabricación.