CULDESAC
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IV LIBRO DE CASOS DE EXITO

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Antecedentes


CuldeSac™ es un laboratorio creativo de colaboración de diferentes disciplinas. Se fundó como lugar de encuentro dónde dialogar e intercambiar conocimientos. Desde 2002 al frente de CuldeSac™ están Alberto Martínez y Pepe García (CuldeSac™ Product & Interiors). Más tarde se incorporaron al proyecto Juan Poveda y Xavi Sempere (CuldeSac™ Branding) y por último Garen Moreno y Sophie von Schönburg (CuldeSac™ Experience y CuldeSac™ Press Experience respectivamente).


Pese a que Pepe García y Alberto Martínez estudiaron en la Royal College of Art de Londres, eligieron Valencia como sede. El ambiente relajado de la ciudad inspira sus proyectos interdisciplinares de espacios, producto, branding, eventos y comunicación.Entre sus clientes cuentan con Tiffany&Co, Lladró, Empark, LVMH Group, Bernhardt Design, Hermès, H&M, Swarovski o Aston Martin.


Sus proyectos gozan de reconocimiento internacional y diversos premios como los Interior Design Awards 2009 al Atlantic Sofa para Bernhardt Design, el Red Dot Design Award a su colección de relojes Neos para Lorenz, que obtuviera el primer Compasso d’Oro español, o el Architectural Digest a los diseñadores del año.Desde entonces, su proyección ha sido imparable y siempre están inmersos en un sinfín de nuevos proyectos como Made in Japan, exposición de diseño español en la Tokyo Design Week, Cygnet Tailor-fit o campaña de lanzamiento para el Cygnet de Aston Martin a la prensa o sus campañas de branding para Empark, Aena o la Agencia de Desarrollo de Paris Val-de-Marne.


CuldeSac™ es uno de los estudios más polifacéticos del panorama creativo español. La clave de su éxito no es, para ellos, un estilo propio, sino un modo de vivir y entender la creatividad a partir de las experiencias y la convivencia de personas e ideas. Desde su nacimiento en 2002, CuldeSac™ es un espacio creativo, dónde profesionales de distintos campos crean, dialogan e intercambian conocimientos agrupados en tres áreas de negocio: Product & Interiors, Branding y Experience, ofreciendo diseño de producto e interiores, branding estratégico y comunicación integral, producción de eventos y RRPP. Esta unión de personas con carácter marcadamente multidisciplinar ha hecho que CuldeSac™ se convierta en un laboratorio de experiencias únicas para clientes selectos basado en el conocimiento y el valor añadido de una creatividad refrescante.


En definitiva, en CuldeSac™ exploran caminos alternativos con el objetivo de ofrecer experiencias singulares y memorables, capaces de revalorizar las marcas Premium para las que trabajan.


Esta división del grupo por áreas de negocio llevó de forma espontánea a la generación de tres procesos comerciales independientes en los que cada una de las tres áreas tenía su propia metodología a la hora de comercializar sus servicios. En paralelo, cada empresa había desarrollado su base de datos, su estructura comercial, su metodología, su material, etc. Esto había generado una ineficiencia comercial que se puede resumir en las siguientes consecuencias:


• La generación de tres bases de datos independientes.


• La falta de dirección y seguimiento de la actividad comercial.


• Duplicidad de las gestiones comerciales.


• Uso de material comercial no homogéneo.


• Desaprovechamiento de las sinergias comerciales de grupo


Retos estratégicos 


Con la situación anteriormente descrita como punto de partida, la empresa se enfrentaba a importantes retos que debía subsanar para mejorar el acceso a nuevos clientes y potenciar la fidelización de los actuales. Para ello, debía realizar una serie de labores concretas:


• Redefinir totalmente el proceso comercial para reajustarlo desde una situación favorable en la que la gestión comercial era reactiva, a una situación que requería mayor actividad, es decir, salir más a buscar al cliente.


• Aprovechar mejor las sinergias entre las tres áreas del Grupo en el aspecto de cruce de clientes, ya que siempre es más sencillo utilizar la prescripción de un área del mismo grupo para conseguir la confianza del potencial cliente que partir desde cero con alguien que no conoce la empresa.


• Centralizar toda la comunicación de entrada y salida con todos los clientes en un espacio común y accesible para todo el personal de la empresa con contacto directo con ellos.


• Desarrollar una sistemática de seguimiento y reporte de toda la actividad comercial que se va realizando mes a mes por parte de todo el personal.


Solución planteada


El análisis de la situación dio a conocer que la evolución de la gestión comercial en todas las áreas del Grupo había venido definida por una situación económica favorable y un buen posicionamiento en el sector, no se había tenido que realizar un excesivo esfuerzo comercial para captar nuevos clientes. Con el cambio de ciclo económico, se tuvo que empezar a modificar el modelo y acostumbrar a la organización a aplicar un mayor esfuerzo a buscar negocio fuera de la red habitual de clientes.


Para ello, se siguieron los siguientes pasos:


• Analizar los procesos comerciales llevados a cabo desde cada una de las tres áreas del Grupo.


• Redefinir paso a paso todo el proceso comercial y ponerlo en común para todo el personal que realiza labor comercial en las tres áreas, aprovechando las mejoras prácticas de cada persona y poniendo en común la experiencia acumulada por todos en las diferentes situaciones que se han ido planteando anteriormente.


• Unificar toda la información relacionada con los clientes que se encontraba dispersa por todos los usuarios de cada área, completarla y estructurarla.


• Implantar una aplicación CRM común a las tres áreas, adaptándola completamente a los requisitos definidos por el proceso de trabajo establecido y a la información previa que se tenía de los clientes. La aplicación que se seleccionó fue Sugar CRM. Se trata de una herramienta informática muy potente y adecuada para una pyme, completamente parametrizable y fácil de usar para usuarios no acostumbrados a este tipo de soluciones.


• Migrar a la nueva aplicación toda la información previa relativa a: clientes, clientes potenciales, oportunidades de negocio planteadas, necesidades detectadas, contactos mantenidos (visitas, llamadas, anotaciones, emails…), de forma que se ponía en común para todo el personal de las tres áreas del Grupo.


• Generar un Manual de usuario dónde solventar todas las posibles dudas tanto a nivel de uso de la aplicación como de cumplimiento de los procesos de trabajo.


• Generar una aplicación externa conectada con la base de datos del CRM donde se dé visibilidad a la información más importante relativa a la evolución de la gestión comercial, de forma que se pueda extraer al momento los listados de información e indicadores de seguimiento establecidos: clientes visitados, clientes potenciales identificados, nuevas oportunidades de negocio detectadas, estado y evolución de las oportunidades, etc.


Resultado de éxito 


El proyecto de implantación se desarrolló a lo largo de 4 meses de trabajo, tras lo que se han alcanzado resultados importantes:


1. Se ha logrado centralizar toda la información relativa a los clientes, de forma que se ha agilizado cualquier consulta al respecto y, sobre todo, la respuesta dada al cliente.


2. Se le ha dado visibilidad a la labor comercial desarrollada por parte de todo el personal, de forma que se ha podido detectar tanto las carencias en algunos casos que requerían de mayor apoyo desde la Dirección, como la buena labor desarrollada en otros casos (lo que supone una motivación adicional).


3. Se han puesto de manifiesto todas las oportunidades de cruce de negocio entre las tres áreas de Grupo, ya que cada uno puede ver con detalle los clientes, los contactos de las otras áreas y el responsable de gestionar cada cuenta, de forma que se pueden realizar solicitudes concretas de prescripción sobre clientes concretos.


4. Se ha comenzado a llevar seguimiento activo de la cartera de clientes y clientes potenciales, así como de todas las oportunidades de negocio que se van generando.


5. Una vez definidos los objetivos de venta y de captación de negocio, se ha podido evaluar y llevar seguimiento de la comparativa entre resultados reales y objetivos establecidos.


6. Se ha generado una agenda común compartida por todos los usuarios, donde se puede conocer fácilmente la disponibilidad del resto de personal.